Michael Webb與Tom Gorman在其著作《sales and marketing the Six Sigma Way》中分析了經典的銷售和營銷錯誤，他們把其中一個錯誤稱為黑洞。

黑洞是指以高成本進行潛在客戶開發，但沒有實現實質性銷售的情況。他們引用了一家**的供暖和空調公司的案例，該公司花費數千美元來獲取線索，但卻犯了兩個致命錯誤：

線索的界定很模糊

未進行隨訪。該公司向其分銷商發送了線索，但未能要求反饋

如果這家公司聽說過精益六西格瑪，他們本可以避免這一昂貴的錯誤。

花費數千美元來尋找無法產生預期結果的線索，這違背了日本的“浪費”原則。無法定義這些線索（無論是定量的還是定性的）違背了摩托羅拉六西格瑪的概念，這是DMAIC方法的**個過程（定義-測量-分析-改進-控制）。**，沒有獲得反饋和監控潛在客戶的活動違反了精益生產方式，這是一種為客戶帶來價值的原則。同時，它也忽略了DMAIC的控制方面。

如果公司只把六西格瑪作為**的手段，一種事后的想法，那將是不幸的。為了使銷售和營銷取得成果，六西格瑪原則必須處于任何計劃或流程變更的前沿。

幾年前，企業家們認為六西格瑪最適合應用于制造業。六西格瑪工具用于定義制造目標、概述制造過程和監控生產周期時間。但是，六西格瑪在制造業取得的成功使其在銀行業和金融業以及最終在信息技術領域廣受歡迎。

六西格瑪現在已經進入了交易活動，如銷售和市場營銷。有人提出，實施起來可能有點困難。制造業和金融業意味著一套定義明確的流程；在銷售和營銷中，我們需要考慮文化和人文因素等因素。公司認為什么是客戶導向？他們取悅顧客的想法是什么？公司銷售人員如何與客戶談判？

在制造業中，一旦定義和選擇了活動，這些活動就會自動化；在銷售和市場營銷中，我們無法自動化大多數人力驅動的活動，如談判和溝通。這些也很難衡量。

然而，“更難”與“不可能”并不相關。已有案例研究表明，公司可以通過采用全部或部分六西格瑪來提高其增長率和盈利水平。一種方法是識別和定義問題，然后解決它們。

我們輔導過一家半導體分銷公司，銷售人員經常會抱怨庫存屏幕缺乏**可視性。他們抱怨無法立即告知客戶分配和可用性。首先，他們必須從產品營銷中找出答案，然后第二次回到客戶那里。有些客戶不介意等待，但也有人甚至不會等半個小時。要么現在就開始，要么永遠不開始，這就是他們喜歡做半導體業務的方式。銷售人員將未能達到銷售配額歸咎于缺乏可見性。

在這種情況下，應用六西格瑪將需要改進或提高可見性（一個變更過程），然后衡量可見性的提高是否會轉化為銷售額的增加。如果沒有，那么六西格瑪黑帶將繼續尋找問題的根本原因，他將調查是否真的是因為屏幕缺乏可視性而導致銷售低迷。


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