IBM傳奇CEO郭士納著作《誰說大象不會跳舞》暢銷全球，從這個書名，我們可想象巨型公司靈活應對變革是多么艱難，實際上讓大象跳舞多半是要跌倒的。
　　諸如AT&T、摩托羅拉、諾基亞、雅虎這些大型企業，都曾經抓住機遇，讓自己在某次科技浪潮中居于**。但今天的它們輝煌不再……
微軟一度也是全球市值**的公司，他的創始人比爾·蓋茨也曾多年蟬聯世界首富。但是五年前，微軟在搜索、移動系統領域的努力被谷歌、蘋果送進了市場的塵埃中。

　　微軟陷入了****的低谷，它被看做一家夕陽企業，更有甚者評價它是一個“專門給電腦打打補丁”的公司。
　　然而，五年后的今天，我們看到微軟這位巨頭卻翩翩起舞。6月9日，微軟于最近一個交易日股價報收于131.40美元，市值**1萬億美元大關，一舉超過亞馬遜和蘋果，**逾1000億美元，重新奪得了王位。
　　讓微軟這頭大象重新起舞的功臣就是現任CEO薩提亞·納德拉。納德拉作為全球**企業的***，復興微軟帝國的功績足以讓他與郭士納和通用傳奇CEO杰克·韋爾奇相提并論。
　　為什么納德拉能重振微軟，他做了哪些事?
　　在2014年2月被任命為微軟第三任**執行官時，納德拉對公司員工表示：“重塑組織文化將是我的首要任務。”
　　納德拉如何重塑了微軟組織文化?在介紹這一點之前，我們先來回顧一下微軟原先的組織形態。
　　一、微軟的組織形態
　　曾經有一名漫畫家將微軟的組織系統描繪成敵對幫派結構，大家相互用槍指著對方。漫畫傳遞的信息很明白，龐大的微軟已經變成了典型的官僚系統。
蓋茨時代的微軟人事關系就像操作系統的分級菜單一樣，基本是嚴格自上而下的，盡管如此，當時微軟的效率還是讓業界驚嘆。

　　比如，微軟曾經依靠壟斷電腦操作系統，在互聯網興起的90年代無往不利。在瀏覽器、播放器、office市場上，盡管微軟的產品不如網景瀏覽器、realplayer、wordperfect，但憑借商業模式的優越，在市場上卻節節勝利。
　　但是蓋茨一旦卸任，也就是到了鮑爾默時代，微軟的等級制度耽于陳腐，也越來越封閉。而在更加強調開放連接和共享的移動互聯時代，Windows操作系統的壟斷殺招也沒有了以往的威力。
　　鮑爾默認為，對微軟的忠誠是最重要的，因此他也強制員工這樣做。比如，他本人拒絕開美國車以外的任何車;而如果他看到員工使用競爭者的產品，他就會大發雷霆。據說他曾將iPhone 摔到了地上。
　　總之，微軟終于形成了一套成熟的官僚體系。部門之間開始了所謂的“智豬博弈”，對抗大于協作。賺錢的部門嗓門自然大，操作系統和Office所屬部門于是成了微軟的**權勢的“幫派”，其他碌碌無為的部門蹭吃蹭喝，敢于創新的部門反而受到排擠。
　　結果就是，微軟不僅錯失了社交媒體、移動互聯網的良機，在搜索、瀏覽器、音樂播放器、客廳網絡等領域盡數敗給更有創新力的google、Chrome、蘋果、奈飛等等。
　　納德拉的上任，改變了這一切。
　　二、商業模式：增量思維VS存量思維
納德拉在履新CEO之前，已經在微軟工作了20多年，幾乎輪崗或執掌過微軟的所有部門。他深刻體會到，在商業模式上，以往微軟長期將Windows視為企業核心引擎，是一種膚淺的存量思維。

　　而企業要發展必須放棄對存量市場的執念，拋棄對過往輝煌的眷戀，找到新的增量市場。
納德拉上任伊始，一方面開始大型的裁撤，總計裁去了2.6萬人。諾基亞設備與服務部門都隨之離去，手機乃至整個Windows則被推向邊緣。他希望將Windows視作一種觸達更多用戶的手段，而非目的。
　　另一方面，納德拉主導了一些戰略收購(**的如游戲開發商Mojang，領英等)，并選擇“云計算和人工智能”作為微軟的主要增量市場。實際上這個決策并不容易，因為微軟開啟云服務Azure時，亞馬遜云服務AWS已搶占市場。
　　不過，納德拉的判斷是，云端之戰才剛剛開啟，整個市場遠未飽和。
　　對于大型企業和金融、政府部門來說，想把整個IT系統遷至云端非常麻煩，而且也不可能把所有數據放在云上。因此，混合云是**解決方案，于是微軟就以此為**口，與亞馬遜展開差異化競爭。
　　比爾·蓋茨在納德拉新書《刷新》前言中這樣點評：納德拉大膽創新，把微軟帶入人工智能、云計算等技術領域這是一個關鍵的選擇。
　　三、機制創新跟上行業發展
　　我們發現一個很有意思的點。單機時代的微軟公司在商業上勝了蘋果一籌，因而幾乎壟斷PC操作系統。接著在互聯網興起的90年代，微軟就憑借操作系統的壟斷優勢，迅速建立了一個龐大的軟件帝國。但是某種程度上，微軟衰落的的危機其實這時候已經顯現了。
這么說吧，微軟公司的管理模式，與它興起的時代背景很有關系。互聯網剛興起時，網頁內容大多是自上而下編輯的，用戶只能被動接受。微軟內部的人事關系與此如出一轍，微軟的員工只要服從上級命令，就能把工作完成得很好了。

　　但是，到了互聯網2.0時代，自上而下的等級制度弊端顯現。
　　這時候互聯網的特質更加注重個人創造力，因為互聯網的很多內容開始變成用戶自下而上創造，比如博客、維基百科等。同時，這時候興起的互聯網公司的機制設計也是以激勵一線員工創造力為目的，因為只有這樣才能適應飛速發展的互聯網產業。今天典型的互聯網公司大多是扁平化的，沒有太多的等級，基本采用的是自下而上的自運行機制。
　　這個階段微軟創新乏力，內部原因也許可以追溯為——微軟的管理機制創新跟不上行業的發展速度。因此，納德拉打算進入云計算和人工智能的時候，重塑微軟的企業機制成為首要任務。
　　根據納德拉的公開郵件，微軟重新設計的組織架構，不再以操作系統部門為核心。而是調整為三大事業部：體驗及設備、云計算及人工智能平臺、人工智能及研究。
　　轉型后的微軟，是一家跨平臺、跨設備的軟件與云服務提供商。
　　當納德拉**以微軟CEO身份公開講話時，他舉著一臺iPhone，現場一片嘩然，這在鮑爾默時代是不可想象的。
　　然后納德拉說：我手上的不是iPhone，我更喜歡將它稱為iPhone Pro，里面裝的很多都是微軟的應用，我們用微軟的軟件，武裝了iPhone。
此話一出，嘩然變成了掌聲。這顯然是對微軟的新定位進行表態。同時也很符合云和人工智能行業所要求的開放和連接的特質，同時也被華爾街看好，2014年，微軟發布Office for iPad版本的第二天，微軟股價暴漲至近14年來的**點。

　　四、機制改革，改變世界
　　納德拉還把“增量思維”作為對員工和對自己的要求：“我們每天問一下自己：今天在哪些方面保持了固化思維，在哪方面保持了成長型思維?”
　　以身作則，納德拉期待員工與公司保持同步成長。要達到這一點，納德拉認為還必須激發員工的內驅力——用使命感實現員工自激勵。
　　微軟的傳統文化其實是“改變世界”。比爾·蓋茨給微軟定下的企業愿景是“讓每個家庭，每張辦公桌上都有一臺電腦”。這條愿景基本已經達成，蓋茨退休以后，成立了慈善基金，以另一種方式繼續改變世界。
　　現在，納德拉則提出了微軟的新愿景：
　　“賦能地球上的每個人和每家組織，幫助他們取得更多成就。”
　　微軟從一個強勢壟斷者，自上而下制定標準的角色，變成了支持用戶發展，讓用戶自下而上決定的產品的服務商。這種用戶思維的轉變也是國內許多創新公司的成功之道。
　　微軟曾經的考核機制，是員工總要分個高下，因為只有少部分員工能升職加薪。
　　在這種畸形機制下，員工總想著如何贏過隊友，卻不考慮團隊和公司的發展。
　　微軟一位高管曾把這種文化比作“狗咬狗”：“這就像是一群被獅子追趕的人。為了活命，你不必成為跑得**的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。”
納德拉取消了以個人成績作為評判標準的機制，轉而以團隊成功為評判標準，這大幅激勵了員工之間自管理，進而形達到了自組織、自約束、自協同的效果。比如，在開會的時候，大家的態度和愿意互相分享，溝通的氣氛都與以前的以自我為優先不一樣。

　　得到的結果是，各部門的積極性都被激發出來。微軟不再依賴Windows或office作為主要收入來源。
　　實際上Window帶來的收入受到移動智能影響，逐年降低。Office則由云服務賦能，升級為訂閱式的跨平臺辦公軟件，其訂閱用戶數已經超過了奈飛(Netflix)。
　　其他各項業務大多能保持良好的增長。尤其是云計算業務Azure，2018年占總營收比例達到33%，市場份額占16.8%，成為**能與亞馬遜AWS(同期市場份額31.7%)抗衡的產品。此外，微軟的非核心業務游戲板塊增長也很是迅猛。
　　納德拉對微軟的機制的重塑可謂是大企業改革的典范，同時也很具有時代意義。事實上，2000年，戴天宇老師就開創了這樣一套，基于一線員工從下往上自管理的自運行機制，給當今無數企業帶來創新成果。硅谷的許多全球性公司谷歌、臉書、奈飛等都在向這套機制的方法論靠攏，國內的良品鋪子、史丹利、金正大、金吉列留學、西貝餐飲、申通快遞等都在踐行戴老師這套機制，并取得了良好的成果。早一日實踐自運行機制，早一日躋身**企業之列。


資訊來源：國立咨詢