ERP一般按照綜合生產計劃、主生產計劃、物流需求計劃、車間作業計劃的層次進行組織。但在目前的實際應用實踐中，這個多層的計劃存在較多的問題。
　　
　　（1）增加了上下級關聯計劃的協調內容和復雜性；
　　
　　（2）不考慮資源時間維度動態能力的物流需求計劃，也就是一個強制性的指令性計劃，執行的可操作性是比較差的。
　　
　　ERP的分層計劃體系，在過去提出概念發展的時候，采取分而治之的策略，一方面是因為當時的計算機能力比較弱，另一方面是問題比較復雜，是具有一定合理性的。但現在隨著計算機能力的大幅度提高，以及對精益協同的要求越來越高，這種方式的弊端感覺在實際中已經存在較大的問題了。
　　
　　實際的需求主要體現在兩個方面：
　　
　　（1）計劃協調的需求：作業計劃、物料計劃，以及牽引出的外協計劃和采購計劃，需要緊密的聯系，需要聯動調整。分層計劃或者彼此獨立的計劃，在協調方面已經顧此失彼了，需要盡力集成優化的計劃控制體系。
　　
　　（2）精益協同的需求：一切以受制于庫存信息及其持續動態供應能力的作業計劃牽引，才能保證整個制造執行過程的有序、協調、可控和**開展。彼此獨立的計劃制定，關聯性不強，割裂了生產協同的有機性，從根本上難以實現精益協同生產，比如如果不清楚什么時候在什么設備上生產什么任務，如何保證物料輔具出庫的精準及時性呢？
　　
　　如果對于大型企業，總體業務就很龐大復雜，每個車間規模都比較大，采用ERP作為整個生產的協同中心，還是可以考慮的，也符合復雜問題分而治之的思想，但問題也很突出。
　　
　　但如果對于中小微型企業，單純的沿襲大企業的整體ERP+車間MES的思路，尤其是在車間之間協同交互頻繁的情況下，感覺需要探索一種“小ERP，大MES”的思路，打破傳統的那種思路，形成新的界限劃分，目的是面向生產執行形成統一的控制思路，也許更加適合于中小微型企業。
　　
　　（1）相當于圍繞生產計劃及其執行過程管理，從一體化系統性的角度，將現在ERP中的計劃功能體系和庫存管理體系進行剝離，將以前分離的層級計劃之間，以及計劃與物料之間等業務協同，從分離控制向集中控制轉變。
　　
　　（2）這種方式下，各個車間將作為工段體現在一個MES中，計劃排產與動態調度也將集中一體化整體優化和控制。
　　
　　對于傳統的ERP中MRP的無限能力或者僅僅粗放能力評估的問題，發展以整體APS進行替代的思路，將計劃直接安排到最精細的作業層級，所謂的MRP粗放的能力評估問題也就不存在了，生產的有機協調性也將大大增強。
　　
　　就如同“天下大勢、分久必合、合久必分”的說法，現在ERP中分層的計劃體系也許應該探索一下“整合”的可能性了，現在ERP與MES邊界的問題應該按照實際問題的牽引進行重新的劃分了。
　　
　　“鞋子合不合腳”就是企業信息化建設的實際感受，有些條條框框也許需要打破了，哪怕重新思考一下，也有助于從更本質的角度來提升理解，想來應該也是好事。
　　
　　“實踐是檢驗真理的**標準”，真理不是僅僅條目或看法本身才對。
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